一、基本概念：

分销渠道 价值网络 批发商 零售商 物流

二、单项选择题：

1、使所供应的物品符合购买者需要，包括分类、分等、装配、包装等活动属于分销渠道职能中的________。

A．促销职能 B．配合职能 C．接洽职能 D．物流职能

2、向最终消费者直接销售产品和服务，用于个人及非商业性用途的活动属于_________。

A．零售 B．批发 C．代理 D．经销

3、分销渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少，被称为分销渠道的________。

A．宽度 B．长度 C．深度 D．关联度

4、以大批量、低成本、低售价和微利多销的方式经营的连锁式零售企业是_______。

A．超级市场 B．方便商店 C．仓储商店 D．折扣商店

5、物流以企业销售预测为开端，并以此为基础来规划生产水平和 。

A．销售水平 B．市场规模 C．成本费用 D．存货水平

6、企业对中间商的基本激励水平应以 为基础。

A．中间商的业绩 B．企业实力 C．交易关系组合 D．市场形势

7、批发商的最主要的类型是_________。

A．商人批发商 B．经纪人

C．代理商 D．制造商销售办事处

8、生产消费品中的便利品的企业通常采取_______的策略。

A．密集分销 B．独家分销 C．选择分销 D．直销

9、非标准化产品或单位价值高的产品一般采取_________。

A．直销 B．广泛分配路线 C．密集分销 D．自动售货

10、财务薄弱的企业，一般采用_______的分销方法。

A．选择分销 B．佣金制 C．代理 D．直销

11、在评估渠道交替方案时，最重要的标准是_______。

A．控制性 B．经济性 C．适应性 D．可行性

12、既不持有存货，又不参与融资或承担风险的商业单位是________。

A．制造商代理 B．销售商代理 C．产品经纪人 D．佣金商

（参考答案：1B 2A 3A 4C 5 D 6C 7A 8A 9A 10B 11B 12C）

三、判断题：

1、代理商本身也从事产品的购销活动以赚取购销差价 错

2、企业分销渠道设计的目标是要最好的满足顾客的需要 对

3、产品越标准化，越为顾客所熟悉，分销渠道越可以短且窄 错

4、单价高、需较多附加服务的产品，其分销渠道应长且宽 错

5、经济萧条时，分销渠道应力求简洁 对

6、消费品中的便利品和工业品中的通用设备多采用宽渠道的密集分销 对

7、凡将商品卖给那些为转卖或加工、生产而购买的组织客户的商业活动均成为批发 对

8、代理商在执行分销渠道职能时也取得商品的所有权 错

9、按所有权关系划分，零售商有独立商店和连锁商店 对

10、分销渠道是一个由整体渠道构成的通道，它的起点是供应商和辅助商 错

11、评价分销渠道时，不能一般的以“长”或“短”来评价其优劣 对

12、新产品刚进入市场时，分销渠道应宽且长 错

13、生产者市场分销渠道一般较长 错

14、决定分销渠道选择的最终因素是营销成本和效益地计算 对

15、批发商是从代理商中分离出来的 错

16、批发商比零售商更重视广告促销 错

（参考答案：1错；2对；3错；4错；5对；6对；7对；8错；9对；10错；11对；12错；13错；14对；15错；16错；）

四、填空题

1、分销渠道主要包括批发商、零售商、以及处于渠道起点的________和处于终点的________。

2、根据是否有中间商的介入划分，分销渠道可以分为：__________和_____________。

3、企业的价值网络主要有两种基本形态________和__________。

4、价值网络可以同时实现_____经济和_______经济。

5、批发交易的对象以______和______为销售对象

6、专卖店是不同于专营店的一种零售业态，专卖店是属于______专卖。

7、经销商和代理商的最重要的区别在于是否拥有商品的__________。

8、管理型垂直渠道系统的特点是有一个被称为____________的核心企业。

9、分销渠道设计的目标有________、_________、___________、____________和顺畅性灵活性六个方面。

10、对渠道方案的评估可以采用经济型、控制性和_________标准。

五、问答题：

1、分销渠道的特征是什么？

2、简述分销渠道的功能。

3、简述分销渠道功能的三个重要原理。

4、简述垂直渠道系统包含的四种类型。

5、简述分销渠道的六个目标。

6、物流管理的程序是什么？

六、论述题：

1、分销渠道中的常见的问题及解决途径是什么？

2、分销渠道设计中的影响因素有哪些？

七、案例分析：

案例一 渠道失控的恶果

三信电工是中国北方一家生产电工产品的大型企业，“一五”期间中国156个重点工程项目之一。一直列在全国500家最大工业企业和500家利税大户之中。20世纪90年代初，企业主要经济指标一直居同行业之首，产品主要用在电力、铁路、矿山系统和大型基建项目中，是国内名牌。然而，三信电工目前却陷入经营困境，明亏潜亏高达7个亿，到了资不抵债的边缘。究其原因，除了领导决策失误、低水平盲目扩张、企业历史包袱沉重、产品科技含量低等方面，销售环节管理失控是企业失败的一个重要原因。

一、病急乱投医

20世纪90年代以前，三信电工的产品由国家计划订货且每年就有3-4亿元，国家物资部门根据订货量以计划价格向其供料。在当时，中小企业和乡镇企业是无法与之匹敌的。90年代以后，随着中国的经济体制逐步由计划经济向市场经济转变．市场全国放开，三信电工面临着越来趟严峻的挑战。

为了适应新的形势，厂领导采取了很多措施，其中之一就是成立了专门的销售总公司，统一销售三信电工的产品。但由于观念陈旧和根深蒂固的老大思想，销售公司的工作无法适应市场竞争的需要。这时，厂领导受相邻一个厂家实行“全员销售”经验的启发，也搞起了全员销售，除销售总公司的直属门点外，又陆续办了大批销售门点。这些销售门点有四种类型：一是厂里投资在各中心城市办的销售处或公司；二是各分厂、车间办的集体性质的销售门点，解决部分富余人员的就业问题，厂里给予优惠条件；三是本厂职工合伙或个人办的销售门点，人员停薪留职或是用业余时间销售；四是各地其他单位或个人挂三信电工的牌子办的销售门点，每年向三信电工交管理费。

这些销售公司和门点销售形式各异，或是厂里下达任务，或是承包，或是代销，还有的做牵线的中间人。一般是先交一部分定金，由厂里按出厂价供货，货售完后，货款返回厂里，高出出厂价部分(费用加利润)归个人或单位。

二、失控

经过几年的运营，三信电工的销售失去控制，总厂、分厂、各部门、三产、个人和其他单位在各地办的大大小小的门点近千个，具体是多少谁也说不清。销售出现了严重问题：

第一，各销售门点普遍拖欠货款，每年有上亿元收不回来，到1998年年底，账面反映有162户门点欠三信电工货款共达1.5亿元。

第二，厂里投资的销售公司有的大量占用货款挪做他用。其中本厂所属的南方一家销售公司，1992—1998年．销售三信电工产品4亿元，其中1.6亿元货款没有直接返回厂里，而是无偿地占用这笔货款与他人共同投资兴办了一个股份公司，还打时间差，不间断地用货款做流动资金，发展起一个3亿多元净资产的企业。

第三，由于推销组织没有统一规划，分散、重复设置，出现各销售门点争夺市场，破坏了统一的价格体系，使客户讨价还价力量大增，拼命压低产品价格。

第四，本厂职工、三产办的门点公开赖账，有钱不还。

第五，外单位和个人以三信电工名义办的门点，拿到货款后，人走点空，无处追寻。有的根本不卖三信电工的货，而卖其他厂家的。

厂领导针对这种情况，曾绞尽脑汁想了一些对策。比如，简单地要求各户先交款后提货，但这样做又赶走了一些大的客户。再有就是让中间商直接带客户到厂里签合同，返给一定的利润，结果有些具有推销手段和固定客户的门点感到利少而不愿做。两种方法都影响了产品的销售。更致命的是，有些门点已控制了三信电工的部分销售渠道，使三信电工处于想清理这些门点又不能清理的境地。

三、苦果

由于销售环节出现的问题，使三信电工的整个营销活动受到了严重影响。

首先，滞留在销售中间环节的货款不能及时回收，使三信电工的流动资金原本不足的困难状况更加严重，不得不增加贷款。90年代中期是银行利率较高时期，贷款的增加使三信电工财务费用激增，加剧了经营活动的困难。

其次，由于财务费用和原材料价格上升，三信电工的产品成本在同行业中处于较高水平，失去了市场竞争优势，又使困境中的三信电工雪上加霜。

最后，由于许多销售门点以三信电工的名义注册或挂靠三信电工，当这些门点发生民事纠纷后，由三信电工承担连带责任，又造成一部分损失。

思考题：

1．从营销渠道的角度看，三信电工的问题出在哪里？

2．全员销售是一种好的渠道策略吗？

3．三信电工的产品适合全员销售吗？

4．如果你是三信电工的营销经理，用什么方法摆脱三信电工营销困境？

5．结合案例，谈谈营销渠道管理的重要性。

案例二 优秀的代理商为何被“革”掉？

崔经理是一名代理商，由于产品质量不错，品牌知名度也高，加上本人有良好的经营能力，仅3年时间，就把销售量做到了4000多万元，成为所经销产品中业绩最好的一个。因此，崔经理对产品寄予厚望，相信凭借自己的能力，让销量再上一个台阶还是大有希望的。“但是正所谓乐极生悲，我就是在代理商生涯最辉煌的时刻被企业轻轻拿下了。”崔经理对此感慨万千地讲起自己的故事。

一、从宠儿到弃儿

2001年年中，当我正准备雄心勃勃地大干一场的时候，渠道革命的浪潮不可避免地将我席卷其中。企业在渠道变革的大环境下蠢蠢欲动，先是在渠道上设立了八大营销部，之后逐渐地分化演变为各省级分公司，主要负责市场的管理规划、开发。

有了这个分公司管理，市场规范了，更有秩序了，开发和维护起来也更方便和合理了。这时候企业又在酝酿新的变革。2002年年底，一个更惊人的决定从总部发出，安徽分公司的权限由原来的管理改变为经营兼管理。伴随这个决定发生的戏剧性变化是，安徽的分公司经理在一夜之间摇身一变成了一级代理商，而我这个代理商一夜之间降级为产品分销商。习惯了代理商的身份，习惯了和企业的销售公司打交道，习惯了分公司的服务角色．而现在分公司却成了我的另一个“婆婆”。原来我直接从企业进货，而现在要从分公司经理，也就是新代理商那里进货。分公司经理与企业各个层面有着千丝万缕的联系，另外对企业政策和执行程序也非常了解，腐败行为时有发生。企业制定的市场政策也被执行得走了样，如产品促销活动，总公司的促销活动到我们这里就多了许多附加条件。

原来我一直以我的渠道自豪，而且销量也归功于这个网络的辐射能力，三年的代理商生涯也一直因为是销售大户而受到企业的器重和奖励。但是在渠道变革之后，我却成了企业重点防范的对象，新代理商多次警告我不许跨区销售、不许窜货、不许低价销售，否则就停我的货或者扣掉我的促销品和优惠条件。

出于对新代理制的不满，我曾经鼓动我的经销商在背后搞小动作，而且是不少经销商串通一气联合“作战”，我承诺损失由我独自承担。但是在损失了几万元的利润之后，我感觉这不是一个好办法。

二、走出危机

虽然分公司代理存在这样或那样的弊端，但是企业在变革后还是占据了很大的优势。这让我多了不少危机意识．同时，迫使我梳理一下思路：

1．重新梳理我的网络。在被企业降级之后我曾经反思过，经销商的价值所在是网络，但是网络广、覆盖面大不是优势是劣势。健全的网络是密集高效的网络，这样的网络有利于深度精耕和配送服务，才是符合潮流的有价值的网络。

2．增强服务的功能。仅仅有一个网络还是不行的，还要有很专业的服务功能。目前我正在给我的公司员工培训、洗脑，把原来的大户意识彻底摒弃。

3．企业选择经销商，经销商同样也可以选择企业。变革改变了我的命运，同时也给我指出了一个新的方向。

思考题：

1、请谈谈崔经理业务的性质。

2、崔经理为什么会被革掉？

3、在营销渠道的变革中崔经理的身份发生了什么变化？渠道功能是否也在改变?

4、几经挫折，崔经理最后所做出的决策是否正确，你认为他还应该从哪些方面进行调整？