秦朔：到了20世纪80年代，海尔通过过硬的质量打造了一块金字招 牌，进入到20世纪90年代，海尔开始多元化，1991年开始跟空调合并，那时海尔集团的雏形已经出现了。您觉得要进入多元化，从管理 一个单一的产品，到管理不同的产品，是政府推动的力度更大一点？ 还是你们主动的一种战略选择？

张瑞敏：实际上这是两方面结合起来的。首先青岛市委市政府找到我们，青岛市有两个企业经营得不太好，比较困难，希望我们把它兼并。我们自己当时也感到我们其实还可以扩张一下。

另外还有一个因素，当时是计划经济，你干冰箱不可以干洗衣机，假定你说要扩张，干洗衣机或者干空调，你要到国家有关部门去跑批文，这是非常麻烦的。所以，你如果做多元化，兼并不失为一个非常好的途径。

所以，在青岛市我们兼并了青岛原来做空调、洗衣机和冰柜的企业。兼并过来之后应该说发展得比较不错，有的原来亏损的，兼并之后当年就有盈利，而且盈利非常大。所以，我们觉得用我们海尔这套管理办法复制还是比较不错的。由此，我们在全国展开了一次兼并， 最后兼并了18家企业。

秦朔：我记得当时在讲海尔经验的时候讲到，海尔每次去兼并以后都能够取得不错的成果，国内也有关于海尔管理文化的一些研究文 章。关于海尔的管理，我现在总结了一下，比如“先卖信誉再卖产品”“打价值战不是打价格战”“日事日毕，日清日高”“斜坡球体”理论；全员、全过程、全面的三全管理；快鱼吃慢鱼、激活休克鱼，等等。我自己在看早期的海尔，觉得这些东西基本上都是来自于您的总结。这么多东西提炼形成一个 初步的系统，这个是实践来的，还是您脑子里跳出来最后形成这样一 套东西？

张瑞敏：实际上这是根据当时中国企业的一些现实情况，我们对症下药开的一些“药方”。当然具体的管理办法比较多，聚焦起来我觉得就是两条：一个是用户第一，对外部用户来讲，我们内部所干的所有工作，不是自我评价而是由用户来评价。比方说我们兼并了安徽黄山的电视机厂，最后也上了哈佛商学院的案例。最初我们去时他们还闹了一次事，闹得非常厉害，主要原因就是管理太严。后来我们叫大家来讨论，这个标准到底是严还是不严，如果按照市场用户的要求来讲，这个太松了；如果按照和过去相比是太严了。这个企业当时走到了破产边缘，它破产了一次，破产的原因在于不能按照用户的标准去生产。所以，所有的标准都要按照市场要求，按照用户的要求来管理。这是第一----用户，第二就是员工。这个企业员工有很大的问题，就是内部往往聚焦不起来，人心比较分散，企业虽然不大但是里面有很多小帮派，离心力非常大。我们兼并之后有一条很重要：所有的东西都要公平，这一点非常重要，所有的东西都是透明的、公正的。这么做之后，很多矛盾都会化解，否则你会陷进去，员工也会找你讲很多问题，你去一个个评判，这样纠缠进去，很难解决。当然， 这个做完之后，企业效益很快好起来了，效益好了之后，大家物质各方面都有很大改善，很多问题会迎刃而解。

秦朔：我在来采访您之前，在上海采访了海尔的经销商。他2004年加入海尔，本来不是想全职做的，是帮她老婆做一做，他自己再干点事。后来发现不行。他说：“为什么呢，就两个，一个是用户永远是对的，一个是‘日事日毕、日清日高’”。“日事日毕、日清日高” 在今天很多中国企业都会讲这个话，在早期的时候，大家觉得海尔能 做成，但是我们为什么做不成，因为这个太烦琐，太累了。您当时是怎么把“日事日毕、日清日高”推出来，而且又怎么能够完全做到的呢？并且天天都能够做到呢？

张瑞敏：我当时发现企业里最大的一个问题，就像德鲁克《有效的管理者》这一本书中所说的，你大量处理的问题都是例外的管理，都应该是例行管理的事你却都把它变成例外管理，这是非常大的问题。所以，企业厂长或者是领导人来了之后忙得团团转。MBA的案例里面有一个说你一进门就背上猴子，所谓背上猴子就是人家可能有什么什么问题请示你，你从楼梯上去的时候又有人来请示，进了办公室你还没有坐下来就背了一堆活儿，实际上这是错误的。很多东西它都是有规章有制度的，或者是有例可循的，你都应该按照例行的管理去解决。 结果你把很多例行管理变成例外管理，这个企业就是杂乱无章的。特别是小企业，很多东西比较随意，你说什么事我就替你解决，那就越来越乱，越来越没有章程。所以当时“日事日毕、日清日高”，这个话说到将来就要变成例行管理。

这个做完之后，其实你想想变成例外管理的事是少之又少，其实企业里大量的工作都是例行管理。德鲁克《有效的管理者》那本书，20世纪80年代我第一次看到的时候还不知道德鲁克是谁，当时还翻成了杜拉克。我对那本书印象最深的一句话就是“管理好的企业没有任何激动人心的事情发生”。所以，我当时想为什么中国企业非要激动人心，我们大干红五月，大干什么什么会战，群情激愤，其实是错的，你为什么不能有效地去做呢。其实，这个话是针对当时中国工厂喜欢搞运动，搞得好像是轰轰烈烈，实际上是杂乱无章这一现象来说的。所以我觉得管理的必要条件就是一定要让大部分的管理工作都进入到例行管理，例外管理应该是越少越好。

秦朔：在整个多元化的过程中，中国也不断争论多元化和专业化，也有人说海尔搞了很多的多元化，白电、黑电，还有数码，以及其他的一些产业，说：“现在他们不一定有项目做得很大，比如格力专心做空调肯定规模就做得很大。但是，我们在做调研的时候也有人指出来，海尔拥有全产品，可以给用户提供整体解决方案， 所以我们作为经销商一年四季都有生意做。如果只做空调，淡旺季就很明显。”所以，这个问题您今天回过头来看海尔整个的多元化发展，哪些方面是您很不后悔的，就是无论何时都还会这样做？哪些方面您觉得会做得更好？

张瑞敏：其实当时报刊对这个争论非常非常厉害，有些人说我们一定要做专业化，我们只做同心圆。当然说这些话的企业，现在只要存在的好像都没有坚持，都做了多元化，都做了其他的产业。

但是我觉得本质不在这里，本质上跟多元化或者专业化没有任何关系，只与你要为谁服务有关系。你是电器企业，为用户服务，为什么用户买了冰箱你不接着给他提供洗衣机，提供相关的产品呢？相关多元化就是这个用户会接受你的这个服务，他感到非常方便。其实这个是最关键的。如果为了专业化我只生产这个产品，但是对用户来讲他并不方便，也就是说他买你这个产品技术再好他也要买另外的产品。假定说你这个产品非常好，他非常满意，但是他买了别的产品他觉得不满足，这两个配到一起，对他来说更不方便。

秦朔：那您从管理一个当时只是冰箱制造的企业和管理跨越多个品类产品的企业，从管理上来讲，自己是很容易就跨越了？还是经历了 一些摸索？管理一个集团化的企业跟管理一个单一产品的企业有什么管理上的差别？

张瑞敏：有的地方是没有差别的，有的地方是有差别的。比方说在管理思路上，这个没有任何不同。做冰箱的、做空调的、做洗衣机的， 他都要对用户负责，虽然内部各个工序不一样，但是都要抓质量，都要按这种思路。有问题在什么地方？在于我们这个走了很多弯路，或者反反复复的，到底是集中起来还是分散。一开始我们是完全分散的，各个厂像一个联邦制一样，每个企业自己在做，这个做的过程中出了很多问题，财务上也出过一些问题。后来都集中起来，但是集中起来又发现没有了活力。所以，分合、合分发生过很多次。而且，我当时也苦于没有解决的办法，也到国外去考察，结果发现日本或者是欧洲的一些大企业有的时候就要合起来，过一阵子不好又要分开。为什么呢？分开有分开的好处，也有分开的问题；合起来有合起来的好处，也有合起来的弱点。因此，很难找到一个两全的措施，所以有时候这些企业就合起来，过一阵子又分开了。这也是像你刚才所说的为什么一会儿搞市场链，搞自主